Tantangan dalam Implementasi PMO

19 Apr Tantangan dalam Implementasi PMO

Nilai yang disampaikan oleh Project Management Office (PMO) dalam industri konstruksi sangat penting untuk diukur dan dilacak mengingat investasi yang signifikan dari pembentukan PMO baik dari waktu, sumber daya, dan upaya yang diperlukan untuk mendirikannya (Letavec 2006). Namun, PMO sering menghadapi tantangan dalam menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis yang berubah, yang dapat menghambat efektivitas dan proposisi nilai mereka. Tantangan-tantangan ini berasal dari kekurangan fungsional dan struktural dalam pengaturan manajemen proyek:

• Perlawanan terhadap perubahan: Implementasi alat bantu dan proses manajemen proyek baru dapat dihadapi dengan perlawanan dari departemen atau individu yang mempersepsikan peningkatan beban kerja (Lines 2015).
• Persepsi tentang efektivitas: PMO harus membenarkan kepentingan keberadaannya dengan menunjukkan kemampuannya untuk secara sistematis meningkatkan manajemen proyek, karena PMO yang tidak efektif berisiko dianggap sebagai birokrasi yang tidak perlu (Gungor and Gozlu 2017).
• Pengukuran kinerja: Tidak ada kesepakatan tentang metrik dan indikator untuk menilai kinerja PMO secara komprehensif (Solutions 2016).
• Penerapan metodologi yang konsisten: PMO harus menegakkan metodologi standar untuk proyek, tetapi ada hambatan dalam menyempurnakan metode dan menyesuaikannya dengan standar (Barbalho, Amaral et al. 2009).

Kegagalan dalam mengatasi tantangan ini dapat menyebabkan PMO gagal menunjukkan nilai yang diharapkan kepada organisasi dan bisnis, yang mengakibatkan rekonfigurasi yang sering tanpa mencapai tujuan (Bredillet, Tywoniak and Tootoonchy 2018). Implementasi PMO, biasanya dimulai oleh manajemen senior, bertujuan untuk meningkatkan hasil proyek dan menjaga konsistensi dalam tujuan tingkat portofolio (Bassi, Vigato et al. 2018). Namun, jika PMO gagal memenuhi harapan ini, mereka berisiko ditutup, didukung oleh bukti bahwa mayoritas ditutup dalam satu tahun setelah implementasi (Schibi 2013).

Penelitian terkini menyoroti tantangan serius dan perlawanan organisasional yang dihadapi oleh PMO di perusahaan konstruksi, termasuk status hierarki rendah, kurangnya dukungan pemangku kepentingan, kontribusi yang tidak memadai terhadap pengiriman proyek, dan peningkatan biaya overhead (Singh, Keil and Kasi 2009). PMO sering gagal memenuhi tujuan yang telah ditetapkan, menghambat perubahan struktur pengelolaan positif dalam proyek (Schibi 2013).

Beberapa faktor menyebabkan kegagalan PMO dalam organisasi berbasis proyek, termasuk kontribusi yang tidak memadai terhadap pengiriman proyek, menjadi terlalu berwibawa, struktur pelaporan yang tidak sesuai, kurangnya dukungan manajemen, campur tangan terlalu detail dalam tugas proyek, penugasan manajer proyek yang tidak tepat, dan ketergantungan pada pendekatan manajemen proyek ad hoc (Kendall and Rollins 2003, Gartner and Folkedal 2018, Ko and Kim 2019).

Pendirian dan kesuksesan PMO dalam industri konstruksi bergantung pada kemampuan mereka untuk mengatasi tantangan dengan efektif, menunjukkan nilai kepada bisnis, dan selaras dengan tujuan organisasi. Tanpa mengatasi hambatan ini, PMO berisiko gagal dan mungkin tidak memenuhi tujuan mereka yang dimaksudkan untuk meningkatkan praktik dan hasil manajemen proyek.

Ditulis oleh Alin Veronika MT, PMP, PMI-RMP

Referensi:

1. Barbalho, S. C. M., et al. (2009). “Breaking Barriers to the Project Management Office Implementation in a Small and High Technology Enterprise.” Gestao e Producao 16(3): 435-449.
2. Bassi, A., et al. (2018). PMO and Project Success the Importance of a Project Management Structure Survey by Swiss Companies. International Conference on Technology Innovation and Industrial Management. Naples, Italy.
3. Bredillet, C., et al. (2018). “Why and How do Project Management Offices Change? A Structural Analysis Approach.” International Journal of Project Management 36: 744-761.
4. Gungor, D. O. and S. Gozlu (2017). “Investigating the Relationship between Activities of Project Management Offices and Project Stakeholder Satisfaction.” International Journal of Project Management 8(2): 34-49.
5. Ko, J. H. and D. Kim (2019). “The Effects of Maturnity of Project Portfolio Management and Business Alignment on PMO Efficiency.” Sustainability 11(1): 238.
6. Letavec, C. J. (2006). The Program Management Office: Establishing, Managing and Growing the Value of a PMO, J. Ross Publishing.
7. Schibi, O. (2013). Why PMOs Do Not Deliver to their Potential. PMI Global Congress. New Orleans. LA.
8. Singh, R., et al. (2009). “Identifying and Overcoming the Challenges of Implementating A Project Management Office.” European Journal of Information Systems 18: 409-427.
9. Solutions, P. (2016). The State of the Project Management Office (PMO) 2016. Enabling Strategy Execution Execellence.