Peran PMO pada Perusahaan Konstruksi

04 Apr Peran PMO pada Perusahaan Konstruksi

Pendirian Project Management Office (PMO) dalam konteks perusahaan konstruksi bertujuan untuk mengatasi kekurangan dalam manajemen proyek saat berhadapan dengan lingkungan multi-proyek. Rentang kekurangan tersebut meliputi masalah komunikasi yang kurang efektif, penggunaan sumber daya yang tidak optimal, serta masalah anggaran modal dan tingkat pelaksanaan proyek yang tidak sesuai. Absennya PMO yang efektif dapat menyebabkan berbagai masalah dalam pengelolaan proyek di perusahaan konstruksi.

Dalam konteks integrasi, perusahaan konstruksi dihadapkan pada tantangan untuk mengintegrasikan hasil proyek dan menjalankan koordinasi komunikasi yang efektif antara tim proyek serta dengan pemangku kepentingan lainnya. PMO berfungsi sebagai katalis yang memfasilitasi pertukaran informasi dan pelaporan proyek antara berbagai pihak terkait.

Kehadiran PMO juga penting dari segi perencanaan sumber daya untuk mencegah penyusunan rencana sumber daya yang bersifat ad hoc. Perencanaan sumber daya yang baik sangat diperlukan dalam pengelolaan proyek konstruksi baik dari dalam maupun luar perusahaan (Linde and Steyn 2016).

Alasan utama pendirian PMO adalah untuk meningkatkan tingkat kesuksesan proyek dengan mengontrol penyimpangan anggaran dan jadwal serta mengurangi keluaran dari target waktu, biaya, lingkup, dan kualitas (Rad 2001). PMO memberikan dasar yang sesuai untuk meningkatkan kinerja manajemen proyek secara kesuluruhan, yang mengarah pada pencapaian hasil proyek yang diharapkan (Jalal and Koosha 2015).

Dari perspektif struktur organisasi, terlalu bergantung pada struktur fungsional murni dapat menghasilkan pembentukan “silo” organisasi di mana departemen berinteraksi dengan buruk satu sama lain. Dengan meningkatnya jumlah proyek yang ditangani oleh perusahaan konstruksi, proyek-proyek dan departemen fungsional cenderung menjadi terpisah (Forsten-Astikainen, Hurmelinna-Laukkanen et al, 2017). Dalam menghadapi potensi masalah ini, perusahaan konstruksi dapat mendapatkan keuntungan dari peralihan ke struktur berbasis proyek, yang lebih efisien dalam mengorganisir sumber daya seputar proyek dan lebih fleksibel dalam pengawasan proyek (Miterev, Mancini and Turner 2017). PMO yang berintegrasi dalam struktur organisasi berbasis proyek memiliki kemampuan yang lebih besar untuk merespons secara fleksibel dalam mengatur dan meningkatkan penggunaan sumber daya untuk mengatasi kendala yang mungkin menghambat kemajuan proyek.

Pendirian PMO menjadi sangat diperlukan dalam lingkungan multi-proyek untuk memfasilitasi pemilihan proyek, inisiasi, perencanaan, pemantauan, dan pengedalian terpusat. PMO menawarkan solusi potensial terhadap kompleksitas manajemen beberapa proyek dengan mengonsolidasikan dan mengorganisir manajemen di bawah pengawasan pusat profesional (Stroe, Spruit et al. 2016).

PMO juga berperan dalam meningkatkan fleksibilitas perusahaan dengan memperkuat hubungan antara proyek dan departemen organisasi, serta mengelola tumpang tindih antara proses manajemen proyek dan proses bisnis dalam pengaturan lingkungan multi-proyek. Melalui intervensi semacam itu, pandangan dari berbagai tingkat manajemen menjadi lebih terintegrasi, memungkinkan penyesuaian yang lebih baik dari inisiatif operasional dan strategis (Karayaz and Gungor 2013).

Kontribusi utama PMO adalah mendorong sinergi dan koordinasi aktivitas terkait manajemen proyek baik secara internal maupun eksternal (Philbin 2016). PMO bertugas mensentralisasi tata kelola manajemen proyek (Tsaturyan and Müller 2015) dan mendukung pengambilan keputusan manajer senior berdasarkan status terkini proyek (Ozguler and Yilmaz 2017).

Sejak konsep PMO pertama kali diadopsi, PMO secara bertahap menjadi bagian tetap dalam banyak organisasi yang membuktikan legitimasinya (Schibi 2013). Penggunaan PMO dapat mengurangi sekitar 50% masalah yang timbul akibat keterlambatan biaya/waktu atau perluasaan lingkup (Andersen, Henriksen and Aarseth 2007). Entitas PMO, sebagai jaringan hubungan kompleks yang menghubungkan strategi, proyek, dan struktur, dapat dianggap sebagai titik transisi dari manajemen proyek yang mandiri ke pendekatan sistematis (Aubry, Hobbs and Thuillier 2007). PMO juga digunakan sebagai sarana untuk beralih ke struktur manajemen yang lebih gesit dalam perusahaan besar dengan mengkoordinasikan level strategis dengan level operasional.

Referensi:

1. Andersen, B., et al. (2007). “Benchmarking of Project Management Office Establishment: Extracting Best Practices.” Journal of Management in Engineering 23(2): 97-104.
2. Aubry, M., et al. (2007). “A New Framework for Understanding Organisational Project Management Through the PMO.” International Journal of Project Management 25: 328-336.
3. Forsten-Astikainen, R., et al. (2017). “Dealing with Organizational Silos with Communities of Practice and Human Resource Management.” Journal of Workplace Learning 29(473-489).
4. Jalal, M. P. and S. M. Koosha (2015). “Identifying Organizational Variables Affecting Project Management Office Characteristics and Analyzing Their Correlations in The Iranian Project-Oriented Organizations of The Construction Industry.” International Journal of Project Management.
5. Karayaz, G. and O. Gungor (2013). Strategic Alignment and Project Management Offices: Case Studies from Successful Implementations in Turkey. 46th Annual Hawaii International Conference on System Sciences. Wailea, Hawaii: 4374-4383.
6. Linde, J. v. d. and H. Steyn (2016). “The Effect of A Project Management Office on Project and Organisational Perfomance: A Case Study.” South African Journal of Industrial Engineering 27(1): 151-161.
7. Miterev, M., et al. (2017). “Towards a Design for the Project-based Organization.” International Journal of Project Management 35(3): 479-491.
8. Ozguler, I. S. and S. Yilmaz (2017). Develop Breakthrough Competence for Managing Change through Strategic Project Management Office. 12th International Scientific and Technical Conference on Computer Sciences and Information Technologies, CSIT 2017, Institute of Electrical and Electronics Engineers Inc: 83-86.
9. Rad, P. F. (2001). “Is Your Organization a Candidate for Project Management Office (PMO).” AACE International Transactions PM7.1.
10. Stroe, A., et al. (2016). “PMOMM: The Project Management Office Maturity Model.” International Journal of Knowledge Society Research (IJKSR) 7(3): 47-61.